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中国互联网组织学,有孟尝君思维无胡林翼人才

2017-03-02阅读:410




一直以来,中国创业公司搭班子的策略都极为简单:


一种是价值观、友情、亲情的速配,同学、同事、师生或亲属组队,互相之间信任成本很低,往往几杯黄汤下肚,就以为风云际会,要在一起做大事。


另一种是功能性搭配,比如一个技术,再找一个运营,一个营销,一个产品,几个人取长补短,专业化分工,并肩打天下。


马云所谓“今天很残酷,明天更残酷,后天很美好,但绝大多数人死在明天晚上”,不知刺激了多少人如打鸡血般的盲动和狂热。中国创业者有时表现得缺乏基本的道德观和是非观,大率为此。


在底层人力结构上,支撑这种狂热的是孟尝君式思维


忝为战国四公子之一的孟尝君其实政治上并无建树,但他是中国最早的人才挖掘机,擅长用“千斤市骨”的策略延揽各色人物,不问出身,无分香臭,兼收并蓄,所以一时之间,鸡鸣狗盗之徒咸聚门下。


世人说孟尝君能“得士”,指的就是这批功名之士,孟尝君后来入秦遇险,也全赖鸡鸣狗盗之徒方得脱困,被后世传为佳话。


这种人才观直到北宋才由王安石提出质疑:


孟尝君特鸡鸣狗盗之雄耳!岂足以言得士?不然,擅齐之强,得一士焉,宜可以南面而制秦,尚何取鸡鸣狗盗之力哉?夫鸡鸣狗盗出其门,此士之所以不至也。


孟尝君式人才体制的优点是高效,团队按需定制,模块化嵌入,即战力强,每个人都目标明确,每个人都善价而沽,这也是很多互联网公司的用人策略。


但副作用是只能同安乐,不宜共患难。


孟尝君一度罢相,三千门客全做鸟兽散,好在他门下还有一位高人,就是弹剑而歌的冯驩,谋划“狡兔三窟”之策,才得以挽狂澜于既倒。


复职的孟尝君对那些赧然回归的门客颇有“唾其面而大辱之”的冲动,倒是冯驩温言相劝,“富贵多士,贫贱寡友”,人性使然。

笃信孟尝君式思维的互联网公司,员工中最易孳生两种消极因素:


其一是看客心理


任正非最近讲话,表示华为是没有钱的,大家不奋斗就垮了,以30多岁年青力壮,不努力,光想躺着在床上数钱,可能吗?


站在他的角度,这话原也没错,但如果你是华为员工,在抛家舍业、满腔热血为公司付出多年之后,被告知,公司不养闲人,你可以滚蛋了,又作何感想?


有些公司之所以敢这么做,是因为它们从来都是依赖体系而不是依赖人。


孟尝君三千门客,就算没有真材实学,至少也有一技之长,但他们入门时都按统一标准做了分类:下等的住传舍,温饱而已;中等住幸舍,有鱼有肉;上等的住代舍,出入有车马;其结果是,每个人就习惯了按待遇输出对等的贡献。


现今的互联网公司也都有复杂的职级制度,发展到顶峰就是华为模式。有基本法和四大名著护体的华为,倾向用严密的管理流程来解决所有问题,建立了完善的知识库和管理工具,就以为抹平了个体经验不同所带来的能力差距。


结果是人被工具化了,被组织和流程固化在某个节点上,丧失了独立视野和越位思考,企业也不要求他们拥有规定动作之外的能力,这种制度依赖消解了个人对体系可能的冲击,但也消灭了人的创造力,始作俑者忘了二战德军名帅龙德施泰特的名言:


“所谓流程就是陷阱,用来对付缺乏决心的军人!”


在这套体制下,太平时节似乎人人都有价值,稍有风吹草动,就形同看客了。


曾经那样自信且豪情万丈的华为员工在34+裁员的消息下,玻璃心照样碎了一地,所有人都情绪化的分为了两派:


相当一部分华为员工的看客心态转化为受害者意识,在知乎话题下迅速站队互怼;


另一部分人则坚定认为任何严苛措施都是管理者的天赋权力:


“因为整个社会都这样,保持自己的核心竞争力,才有饭吃,不然想安逸养老,哪个资本家愿意给你掏钱。”


80年前,同样内涵的话希特勒是这么表述的,“世界是残酷的,所以我们也有权成为残酷的人”,如果这个逻辑成立,社会就是丛林法则了。


所以员工的无力感和看客化也是必然的。


我们无法去谴责谁,是冷酷无情的华为们,还是企图吃闲饭的大龄员工?我们只是看到了一种曾经有效的人才体制的溃裂。当年孟尝君还能指望冯驩的终极救赎,但今天寄生于组织和流程之上的人们还有这种道德重整力量吗?


其二是攻受心理


中国公司里一般生存着三类人。


第一类是虐受。


当年袁世凯小站练兵,广罗人才,文有徐世昌,武有龙虎狗(王士珍、段祺瑞、冯国璋),但最得宠的是马弁式军人,如后来的直系领袖曹锟。


曹为人忠厚,在军中任人役使,从无怨言,曹三傻子之名深入人心,竟至传入袁世凯耳中,老袁以曹能忍人所不能忍,所以另眼相看,不断越级超擢。


这类人是任何组织凝聚力的主要来源,但从来都是珍惜动物。


英国二战电影《抗暴记》里,一位德军上校向意大利人吹嘘自己惟命是从的副官,“有一团这样的人我能征服世界”,意大利人反问,“那你有没有一团这样的人?”


第二类是乡愿(请自行百度之)。


就是那些领导自己叫了趟出租车,到食堂打了次饭,休假时爬了回雪山,就感动得要死要活,佩服得五体投地的人,自轻自贱到可悲可悯的程度。


这类人要么是脑残,要么是野心家。


但今天公司里更多的是第三种人:躁进之士。


所谓躁进就是为了成功,不择手段,不计后果,这个倾向自古有之。


南北朝时的王融,少有文才,年不满三十就奢望公卿之位,后来做到中书郎,某次早朝遇上交通拥堵,就大哭:大丈夫出门没有骑兵开道,还活什么劲儿?


我见过好几家上市的创业公司,最大的变化不在组织机构,而是发生在楼下的停车场里,期权兑现后,旬日之间,通用、大众就会被BBA全面洗牌,无一例外。


这一辈的中国人看多了赢在中国之类的创富故事,成功观和财富观都被严重扭曲,中国从不缺能人,但绝大多数都是才情有余,德不配位。


所以创业圈里、职场上才有那么多兄弟阋墙,反目成仇的悲喜剧,因为体系向来只重能力搭配,没有道德补丁,高速发展后,离心力过载,必然自爆。


晚清湘军,提供了另一种内聚力组合的方案。


湘军人才辈出,但曾国藩最为推崇的却是“坚持之力,调和之功,综核之才,进德之猛”都超过自己的另一位湘军大佬,胡林翼。


胡之为人,会做官也会做事,他的人生哲学就一条:不慕荣华,但求畅行其志。这种非典型人物的存在,说明了湘军的人力搭配有独特运思。


胡林翼的成功,始于他与老上级官文的默契。


胡任湖北巡抚时,满人官文为湖广总督,历来督抚同城,争权夺利者多,和衷共济者少,但胡的志向与众不同,他功成不居,凡事归美于官文,而官文也得到高人指点,胡既有命世之才,又无觊觎之意,何不坐享其成?


于是胡林翼的勇于任事与官文的因人成事就成了千古绝配,胡得以调动体系内的全部力量为战争服务,湘军屡败于石达开,能败而不隳者,全赖这位后方的萧何。


此外,湘军是书生典兵,价值观方面始终有高度共识,根据太平天国史专家罗尔纲对182名湘军将领的考证,有进士、举人和生员功名的达到104人,占比达到58%,高级将领更是高达70%以上。

所以整个团队始终节操在线。


相比之下,中国创业公司之所以内斗频仍,弄出那么多血泪史和控诉信,缘于三点:


首先是斗争哲学深入人心


与天斗,与人斗,其乐无穷,是很多人信奉的人生哲学,只要原则问题不妥协,设定道德底线,内斗甚至被认为是必要的,良性的和有意义的。


有斗争自然有胜败,但多数根本分不出什么是非曲直,只是向世人展示了撕的过程而已,正如某知乎答案里说的,把捍卫观点变成了捍卫尊严。


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